企业希望对人力成本进行压缩,将人力成本占经营收入的比率(或者人均收入、人均业绩这一类指标),从3%,降到2.5%,请问哪个部门或哪个职能模块,可以对这个KPI负责?
两个数据影响这个指标,当期人力成本总额和当期营业收入,当期营业收入和人力部门关联度较低,不是人力部门的考核重心,当期人力成本总额应该有人力资源部门负责,人力部门应该没有异议。
细分下去,人力的几个模块,大多数人认为,人力成本控制肯定是在薪酬绩效的模块,钱是他们花出去的,他们应该对这个 KPI(其中的当期人力成本总额)负责。
其实不然,尚明怀(曾用名尚明淮)认为应该是组织发展部门。组织发展部门需要对组织的架构规划、部门的整合、职能划分、岗位的设置、定岗定编等方面开展工作。
薪酬部门无法控制人力成本的下降。比如分公司或者业务部门提出加薪,特别是那些绩效很高的子公司/部门,那么他们的加薪方案,人力部门能控制吗?你可以不同意吗?
针对这种情况,人力部门更多地承担了薪酬增长调整功能、公司内不平衡的功能,主要是往上调的工作。要想控制人力成本,更多要依赖组织模块的作用。通过架构职能的整合,岗位的整合,来减少公司的部门和岗位。当然也可以通过压缩编制,调整定岗定编,将人力成本降到最低。
尚明怀刚刚到茂业国际(股票代码股票代码:HK00848、000889、600828)做人力资源总经理时,立即成立了组织发展部们,任命了一位年轻的组织发展经理,年轻人不知道尚明怀成立的用意,问:尚总,我们组织发展部要干什么?这个模块的职能是什么?
为了快速提高这个部门的工作能力,尚明怀安排他到上海参加一个组织发展方面的学习,课后组织发展经理递给培训老师一张名片。这个老师拿起他名片看了半天,问他:您认识尚明怀吗?
组织发展经理说:认识。
老师问:他是你们公司的顾问,还是你们的人力资源的老大?
组织发展经理和老师开玩笑说:老师,我的名片上好像没有尚明怀这三个字?老师说:你回答,尚明怀到底是你们公司顾问还是HR老大?
组织发展经理说:不瞒您说,尚总是我们老大,人力资源中心的总经理。
回到公司后,组织发展经理就问尚明怀:老大,为什么老师看着我的名片就会问起您?
尚明怀说:国内企业设置组织发展模块的很少,单独成立部门的公司更少。这些年我一直在推进组织发展管理工作,帮助很多公司成立组织发展部,要么我是他们的顾问/老板的教练,要么在这些公司任职,这一部分占了国内企业成立组织发展部很大的比例,所以他们才会问起。
当然,到今天很多大企业都有组织发展模块,这个已经屡见不鲜了,但是在十几年前这个模块非常少。尚明怀通过组织发展部门整合架构、职能、岗位、编制,来降低人力资源成本,远远比薪酬部门去压薪酬预算、去卡升涨薪幅度有效得多。
当然有了组织的调整,定岗定编,要想真的将人力资源压缩下来,还是困难重重。
特别是一些职业经理人,他们希望兵多将广,有更多的人帮我们干活才好。尚明怀有两个极端的案例,一个是在无锡的裁员的案例,还有一个是在华强北茂业关于人员增加的案例、无锡人员优化的一些具体的事件,可以跟大家探讨一下。
反常操作--不增员,却减员
尚明怀记得非常清楚,当时华强北茂业是深圳营收最高的一个商场,随着华强北地价的攀升,经营面积已经远远不能满足需求。
华强北茂业的总经理将顶楼的办公和仓库改造成营业区,建成餐饮区和电影院,将办公区搬到了非营业区。增加了这两层的面积,大概增加了整体面积的20%左右。华强北茂业有防损人员58名,华强北茂业提了一个报告,希望增加八名防损员。
从面积上来看,面积增加了20%,增加10名防损员是合理的。但他们只申请增加8名,当时分管的总裁侯英尧老先生爽快地签了字。到尚明怀签字时候,他认为虽然面积增加了,但可以不需要再增加防损人员。
尚明怀向侯总裁提出,可以尝试一下新的模式。
几经周折--人员优化成功
尚明怀和华强北茂业总经理谈了:你们防损人员的薪酬福利,总预算不变。如果你增加人员,那么你就要压缩现有人员的工资(这一方案其实是很难走得通的)。
如果减少现有人员,节省的总费用的40%费,可以用作总经理当期奖金。每个月节省了1万元钱,你自己拿走4000元,而不需要上报集团,剩下的60%由你支配:给员工涨工资、发奖金、发福利都行,只要和门店的人力资源沟通做好记录,总部不参与审批。(这个权力很大)
刚开始总经理不太能接受:我们增加了这么大面积,为什么不可以增加人员?
经过多次沟通,华强北茂业总经理勉强接受尚明怀的提议。半年之后,华强北茂业的保安人数从58名降到了48名,而不是当初他们申请的66名,反而减少了18名,为什么会少?看到这里想必大家都能搞清楚了,利益是最关键的。
人员优化一直是企业人力资源的大忌。
有一次,尚明怀参加人力资源服务协会举办的展会,人力资源服务企业上百家,逐一询问:可以帮我们做人员优化吗?很尴尬,他们都是摇头:我们不做这样的业务,招聘我们可以,猎头也行,还有劳务派遣、员工培训……
茂业国际集团人力资源中心总经理尚明怀,有他的独到经验,据说他在业界被称作“杀人机器”。
快刀砍乱麻—裁员
茂业集团收购的无锡第一百货公司(简称无锡一百),400多员工,尚明怀到任的时候,员工拿着80%的工资,企业足额缴纳五险一金,在家待业。关键从百货模式变成为了的综合体模式,只需要收银员和防损员,不再需要售货员,售货员是商户的员工,与综合体经营方无关。80%的工资也是无效的人力成本,每拖一年,赔偿金增加一个月,不如尽快解除合同,给予赔偿。过去的工龄、赔偿金、由原股东负责,我们只要赔偿(一年工龄)一个月工资即可。
老板同意尚明怀的提议。
方案做好以后,组织发展部和无锡一百的人力资源一起沟通资金和方案。由于无锡一百是老国企改制,员工的离职补偿费用,资金数额巨大,需要跟原来的股东方的高层沟通。在这个过程中,尚明怀也主动和无锡原公司的高管沟通。从法律上来说,他们应该出这笔钱来遣散这些员工,这个是责任。当初买断工龄是有计提相应费用的,但这笔钱他们已经花掉了。
当时茂业总部还有一部分股份的转让款未付,尚明怀提出来可以转让款的形式支付给他们,由他们来付员工的离职补偿。沟通好了之后,尚明怀就安排时间飞无锡。
出其不意--员工闹事
事实上,事情并没有那么简单。
有上百人无锡一百的员工去政府上访,对茂业收购后裁员不满,请政府出来主持公道。
为了避免造成不必要的影响,政府勒令不宜遣散。尚明怀到无锡未出机场,就返回深圳。
见招拆招—出手势如破竹
一个月后,尚明怀带领组织发展部同事又做了一一个新的方案。
尚明怀悄悄来到无锡,和组织发展部的同事用新的方法来处理这件事:
1、给所有无锡一百员工寄快递,要求签收;同时安排人力资源的同事给无锡一百的员工打电话,并且都录音;
2、通知要求他们一周之后回公司上班,发足额的工资,上班地点是在正在建设的工程项目的旁边一个简陋的房子里,虽然也有空调,但是环境比较差。
3、大家回来之后,第一时间给大家做了录制指纹,用于考勤,要求大家从即日起都要开始回来上班,通过培训考试上岗。
4、如果员工不愿意来参加培训,或者不愿意在公司继续做下去,申请辞职,我们也按照公司解聘你的方式给予补偿。
方案和员工培训的动员大会一起公布,公布之后员工们就明白了,公司变相解聘他们,关键是合理合法。
其实尚明怀提前安排组织发展部做了一个月的调研,发现这批员工基本是老无锡人,家里有房有车,孩子也大了,他们真的不太愿意再工作。即使有一些年轻人需要工作。他们已经在外面有了工作,待遇条件都比公司的高得多,他们是不可能回来上班的。
大概用了4天的时间,员工们基本都写了辞职申请,也给予了相应的赔偿。这一批员工400多人,90%的人都通过这样的方式解除了劳动关系。而且这件事没有引起任何的法律风险、劳资纠纷,包括政府的事件、公众性事件都没有,这是一个比较成功的人员优化的例子。
人力成本控制是人力资源部门的职责,到底是利用什么样的职能和怎么样的手段来降低人力成本,这是一个开放的话题。需要我们人力资源的同业们更好的去研究、去创新,用最合适的、合法的手段将人力成本降到最低。当然尚明怀倾向于通过OD的手段,利用OD的理念来帮助企业合理配置人力,以求成本最佳。