企业希望对人力成本进行压缩，将人力成本占经营收入的比率(或者人均收入、人均业绩这一类指标)，从3%，降到2.5%，请问哪个部门或哪个职能模块，可以对这个KPI负责?

两个数据影响这个指标，当期人力成本总额和当期营业收入，当期营业收入和人力部门关联度较低，不是人力部门的考核重心，当期人力成本总额应该有人力资源部门负责，人力部门应该没有异议。

细分下去，人力的几个模块，大多数人认为，人力成本控制肯定是在薪酬绩效的模块，钱是他们花出去的，他们应该对这个 KPI(其中的当期人力成本总额)负责。

其实不然，尚明怀(曾用名尚明淮)认为应该是组织发展部门。组织发展部门需要对组织的架构规划、部门的整合、职能划分、岗位的设置、定岗定编等方面开展工作。

薪酬部门无法控制人力成本的下降。比如分公司或者业务部门提出加薪，特别是那些绩效很高的子公司/部门，那么他们的加薪方案，人力部门能控制吗?你可以不同意吗?

针对这种情况，人力部门更多地承担了薪酬增长调整功能、公司内不平衡的功能，主要是往上调的工作。要想控制人力成本，更多要依赖组织模块的作用。通过架构职能的整合，岗位的整合，来减少公司的部门和岗位。当然也可以通过压缩编制，调整定岗定编，将人力成本降到最低。

尚明怀刚刚到茂业国际(股票代码股票代码：HK00848、000889、600828)做人力资源总经理时，立即成立了组织发展部们，任命了一位年轻的组织发展经理，年轻人不知道尚明怀成立的用意，问：尚总，我们组织发展部要干什么?这个模块的职能是什么?

为了快速提高这个部门的工作能力，尚明怀安排他到上海参加一个组织发展方面的学习，课后组织发展经理递给培训老师一张名片。这个老师拿起他名片看了半天，问他：您认识尚明怀吗?

组织发展经理说：认识。

老师问：他是你们公司的顾问，还是你们的人力资源的老大?

组织发展经理和老师开玩笑说：老师，我的名片上好像没有尚明怀这三个字?老师说：你回答，尚明怀到底是你们公司顾问还是HR老大?

组织发展经理说：不瞒您说，尚总是我们老大，人力资源中心的总经理。

回到公司后,组织发展经理就问尚明怀：老大，为什么老师看着我的名片就会问起您?

尚明怀说：国内企业设置组织发展模块的很少，单独成立部门的公司更少。这些年我一直在推进组织发展管理工作，帮助很多公司成立组织发展部，要么我是他们的顾问/老板的教练，要么在这些公司任职，这一部分占了国内企业成立组织发展部很大的比例，所以他们才会问起。

当然，到今天很多大企业都有组织发展模块，这个已经屡见不鲜了，但是在十几年前这个模块非常少。尚明怀通过组织发展部门整合架构、职能、岗位、编制，来降低人力资源成本，远远比薪酬部门去压薪酬预算、去卡升涨薪幅度有效得多。

当然有了组织的调整，定岗定编，要想真的将人力资源压缩下来，还是困难重重。

特别是一些职业经理人，他们希望兵多将广，有更多的人帮我们干活才好。尚明怀有两个极端的案例，一个是在无锡的裁员的案例，还有一个是在华强北茂业关于人员增加的案例、无锡人员优化的一些具体的事件，可以跟大家探讨一下。

反常操作--不增员，却减员

尚明怀记得非常清楚，当时华强北茂业是深圳营收最高的一个商场，随着华强北地价的攀升，经营面积已经远远不能满足需求。

华强北茂业的总经理将顶楼的办公和仓库改造成营业区，建成餐饮区和电影院，将办公区搬到了非营业区。增加了这两层的面积，大概增加了整体面积的20%左右。华强北茂业有防损人员58名，华强北茂业提了一个报告，希望增加八名防损员。

从面积上来看，面积增加了20%，增加10名防损员是合理的。但他们只申请增加8名，当时分管的总裁侯英尧老先生爽快地签了字。到尚明怀签字时候，他认为虽然面积增加了，但可以不需要再增加防损人员。

尚明怀向侯总裁提出，可以尝试一下新的模式。

几经周折--人员优化成功

尚明怀和华强北茂业总经理谈了：你们防损人员的薪酬福利，总预算不变。如果你增加人员，那么你就要压缩现有人员的工资(这一方案其实是很难走得通的)。

如果减少现有人员，节省的总费用的40%费，可以用作总经理当期奖金。每个月节省了1万元钱，你自己拿走4000元，而不需要上报集团，剩下的60%由你支配：给员工涨工资、发奖金、发福利都行，只要和门店的人力资源沟通做好记录，总部不参与审批。(这个权力很大)

刚开始总经理不太能接受：我们增加了这么大面积，为什么不可以增加人员?

经过多次沟通，华强北茂业总经理勉强接受尚明怀的提议。半年之后，华强北茂业的保安人数从58名降到了48名，而不是当初他们申请的66名，反而减少了18名，为什么会少?看到这里想必大家都能搞清楚了，利益是最关键的。

人员优化一直是企业人力资源的大忌。

有一次，尚明怀参加人力资源服务协会举办的展会，人力资源服务企业上百家，逐一询问：可以帮我们做人员优化吗?很尴尬，他们都是摇头：我们不做这样的业务，招聘我们可以，猎头也行，还有劳务派遣、员工培训……

茂业国际集团人力资源中心总经理尚明怀，有他的独到经验，据说他在业界被称作“杀人机器”。

快刀砍乱麻—裁员

茂业集团收购的无锡第一百货公司(简称无锡一百)，400多员工，尚明怀到任的时候，员工拿着80%的工资，企业足额缴纳五险一金，在家待业。关键从百货模式变成为了的综合体模式，只需要收银员和防损员，不再需要售货员，售货员是商户的员工，与综合体经营方无关。80%的工资也是无效的人力成本，每拖一年，赔偿金增加一个月，不如尽快解除合同，给予赔偿。过去的工龄、赔偿金、由原股东负责，我们只要赔偿(一年工龄)一个月工资即可。

老板同意尚明怀的提议。

方案做好以后，组织发展部和无锡一百的人力资源一起沟通资金和方案。由于无锡一百是老国企改制，员工的离职补偿费用，资金数额巨大，需要跟原来的股东方的高层沟通。在这个过程中，尚明怀也主动和无锡原公司的高管沟通。从法律上来说，他们应该出这笔钱来遣散这些员工，这个是责任。当初买断工龄是有计提相应费用的，但这笔钱他们已经花掉了。

当时茂业总部还有一部分股份的转让款未付，尚明怀提出来可以转让款的形式支付给他们，由他们来付员工的离职补偿。沟通好了之后，尚明怀就安排时间飞无锡。

出其不意--员工闹事

事实上，事情并没有那么简单。

有上百人无锡一百的员工去政府上访，对茂业收购后裁员不满，请政府出来主持公道。

为了避免造成不必要的影响，政府勒令不宜遣散。尚明怀到无锡未出机场，就返回深圳。

见招拆招—出手势如破竹

一个月后，尚明怀带领组织发展部同事又做了一一个新的方案。

尚明怀悄悄来到无锡，和组织发展部的同事用新的方法来处理这件事：

1、给所有无锡一百员工寄快递，要求签收;同时安排人力资源的同事给无锡一百的员工打电话，并且都录音;

2、通知要求他们一周之后回公司上班，发足额的工资，上班地点是在正在建设的工程项目的旁边一个简陋的房子里，虽然也有空调，但是环境比较差。

3、大家回来之后，第一时间给大家做了录制指纹，用于考勤，要求大家从即日起都要开始回来上班，通过培训考试上岗。

4、如果员工不愿意来参加培训，或者不愿意在公司继续做下去，申请辞职，我们也按照公司解聘你的方式给予补偿。

方案和员工培训的动员大会一起公布，公布之后员工们就明白了，公司变相解聘他们，关键是合理合法。

其实尚明怀提前安排组织发展部做了一个月的调研，发现这批员工基本是老无锡人，家里有房有车，孩子也大了，他们真的不太愿意再工作。即使有一些年轻人需要工作。他们已经在外面有了工作，待遇条件都比公司的高得多，他们是不可能回来上班的。

大概用了4天的时间，员工们基本都写了辞职申请，也给予了相应的赔偿。这一批员工400多人，90%的人都通过这样的方式解除了劳动关系。而且这件事没有引起任何的法律风险、劳资纠纷，包括政府的事件、公众性事件都没有，这是一个比较成功的人员优化的例子。

人力成本控制是人力资源部门的职责，到底是利用什么样的职能和怎么样的手段来降低人力成本，这是一个开放的话题。需要我们人力资源的同业们更好的去研究、去创新，用最合适的、合法的手段将人力成本降到最低。当然尚明怀倾向于通过OD的手段，利用OD的理念来帮助企业合理配置人力，以求成本最佳。