在人力资源招聘过程中,识人用人是门技术活,短暂相处,很难准确地识别人才。今天跟大家探讨的是创新纳用人才。
这是尚明怀(曾用命尚明淮)在中国燃气(股票代码是HK00384)的经历,他的职位是人力资源副总经理的(365天后,升任总经理),集团管理的干部人数是384人,因为和股票代码数字一样,印象深刻,天然气行业人才非常稀缺, 当年城市燃气公司总经理缺口67个,管理学院储备培训的总经理只有3个,招聘门槛太高,全国符合条件的(燃气相关专业、10年从业经验以上、1年以上城市燃气公司总经理或者3年以上副总经理经验)也找不到50人。何况新奥、华润这些巨头高薪把优秀人才吸走了。
竞争对手还有一个优势,就是大城市、省会城市居多,求职者当然首选他们。
入职中国燃气5天后,尚明怀出差4个城市一个月,江苏扬州、辽宁辽阳、陕西榆林、内蒙古鄂尔多斯,这四各城市的车牌号刚巧是苏K、辽K、陕K、蒙K。一个月的调研,二个合资城市公司的组织调整、人员竞聘结束,回到总部,尚明怀自认为对城市燃气公司总经理的工作性质也有了深刻的认识。
一、“冒死”进谏挨批
他写了一纸申请给领导秘书,大意是,通过走访发现,总经理日常工作就是:和政府相关部门打交道,内部以团队建设为辅,对外协调政府职能部门(规划局、建设局、燃气办、发改委等),比地产公司总经理更简单,对内笼络人心,用好专业人士即可。
而且,不一定要科班出身,关键是技术上标配有一个工程副总,一定是天然气技术专家。尚明怀请求修改城市燃气公司总经理的任职资格,不要求一定是燃气专业。
半小时后,被领导叫进办公室,狠狠批评:你来了几天?医院院长必须是医生出身,你知道吗?我们公司肩负一座城市的燃气安全,不懂天然气,你知道意味着什么吗?
二、任职资格修改再失败
一个月过去,招聘到2名总经理,缺口在加大。吸取上次被骂的教训,没写申请,选一个领导开心的机会,在他的办公室,尚明怀请求:领导,我还是觉得城市燃气公司总经理不一定非要懂技术。
不用说,换来的还是一顿臭骂。(事后检讨,他发现说辞有问题,自己认为的对,就是否定领导以前的决定,不挨骂就怪了)。
三、第三次请求,允许尝试
三个月后,尚明怀转正了,招聘还是没有起色,尚明怀无奈继续向领导申请招聘10名非燃气专业总经理试用。终于,领导同意先试招聘3名。得了令箭,招聘的同事一个月就招聘了10多名非燃气专业的总经理进入管理学院学习,面试通过、OA审批通过。
从这些总经理培训结束、走马上任到融入团队,以致做出成绩前前后后花了三年。尚明怀离开中国燃气不久,有一天接到中国燃气人力资源同事的电话:老领导,今年综合评比,做的比较好的10个城市公司总经理,全部都是非天然气专业,您当初的决策是正确的。
一瞬间,四十多岁的老男人,竟然在办公室流泪了。
四、干部管理到底听谁的
中国燃气在内部干部管理选拔上有非常丰富的经验,每年都会举办内部竞聘,所有的竞聘者到总部参与集团统一的面试。面试由总裁、副总裁及其他总经理共同参。
不管内部还是外部,面试确实有一些不成文的规定。比如财务人员,有人投反对票,就不考虑录用。而其他岗位,即使现场面试官有分歧,最终还是以总裁的决策执行录用或是放弃。
有一个案例给公司的内部竞聘带来了冲击。当时某中心竞聘一位总经理助理,参与者有两名,一个是老员工,老实肯干,是一个标准的听话的好部属。
另一个员工刚入职时间不久的新干部,对公司的经营、中心定位、未来规划等工作都有自己独到的见解。竞聘的过程中,条理清楚,落地性很强,对中心存在的问题分析到位,改善的方法和目标也令大家点头称赞(中心总经理脸色很不好看),得到了总裁和相关人员的一致认同。
投票时,中心总经理首先提出来想用老员工,理由也很充分,老员工忠诚敬业有贡献,而且提拔老员工能起到标杆的作用。新员工虽然有很好的思维,由于他入职时间短,建议暂不提拔,等待合适的机会再提拔。
尚明淮建议提拔新员工,老员工虽然踏实肯干,但我们新的岗需要的是锐意进取创新的人,总经理助理的岗位并不很适合这位老员工,老员工的勤奋、忠诚,应该从其他地方得到一些激励,而不应该提拔,因为他不能胜任未来的总经理助理岗位。
破解:公司决策和直属上司的价值观不同
当然尚明淮的建议和用人部门矛盾很大,用人部门坚决反对。其实在座的十几位面试官(副总裁和各中心总经理)也都很清楚,如果使用新员工,可能会给总经理的工作带来威胁,而且部门也一直有违规,甚至可能贪腐的传言。
如果提拔了新员工,后面他的工作可能不太顺畅。会场大概有三分之二的人建议录用老员工,一半的原因是因为老员工深得人心,深层次的原因是大家给部门总经理的面子。
总裁总结:为什么不能使用那些有创新思想,对公司的未来发展有非常独到见解的同事,而要提拔使用你们认为的听话的老实人,这样的风气对公司的发展是非常不利的,特别是在干部培养这个方面。
总裁拍板:录用新入职不到一年的新干部,作为中心的总经理助理。
现场气氛很尴尬。该中心的总经理敢怒不敢言。
竞聘结束后,怕总经理难为新提拔的员工,尚明淮向总裁提议,可以将此人调到上海的集团公司去做IT的总经理,那么他在那边负责现在非常弱的IT部门,把这个部门建起来,第一个也证明他的能力;第二个在集团的体系内,他将来还有更好的成长空间。
总裁同意了。事实证明,这位员工在上海表现得非常突出。
干部的来源无外乎外部招聘和内部培养,招聘什么样的人进来,是人力资源要重点研究的。在招聘的过程中,求职者有没有同类岗位经验,这成了我们筛选简历的重要手段。招聘者包括猎头,很少人用心研究这个岗位的职责,需要什么样的能力才可以胜任这个岗位,将这些能力(任职资格)理清楚,而并不是仅仅以他有没有从事过这个行业,有没有做过同样岗位作为筛选条件。
在内部培养方面,不少公司不愿意在内部培养方面投入更多的人力物力。因为他们发现培养的越多,甚至是走得越快。这是什么原因呢?我们在培养人才的同时,该怎么样使用和保护这些人才,也是人力资源干部管理要研究的重点。将部属培养了、能力提升了,如果他没有升职或者轮岗的机会,别说他自己会辞职走,他的上司也有可能会想办法让他走,我们培养人才的意义在哪里呢?
干部管理,人力资源管理者的重要工作,也是企业家要关注的工作,尚明淮先生说:他有很多心得,愿意和同行们分享。我们一起期待吧。