在人力资源招聘过程中，识人用人是门技术活，短暂相处，很难准确地识别人才。今天跟大家探讨的是创新纳用人才。

　　这是尚明怀(曾用命尚明淮)在中国燃气(股票代码是HK00384)的经历，他的职位是人力资源副总经理的(365天后，升任总经理)，集团管理的干部人数是384人,因为和股票代码数字一样，印象深刻，天然气行业人才非常稀缺， 当年城市燃气公司总经理缺口67个，管理学院储备培训的总经理只有3个，招聘门槛太高，全国符合条件的(燃气相关专业、10年从业经验以上、1年以上城市燃气公司总经理或者3年以上副总经理经验)也找不到50人。何况新奥、华润这些巨头高薪把优秀人才吸走了。

　　竞争对手还有一个优势，就是大城市、省会城市居多，求职者当然首选他们。

　　入职中国燃气5天后，尚明怀出差4个城市一个月，江苏扬州、辽宁辽阳、陕西榆林、内蒙古鄂尔多斯，这四各城市的车牌号刚巧是苏K、辽K、陕K、蒙K。一个月的调研，二个合资城市公司的组织调整、人员竞聘结束，回到总部，尚明怀自认为对城市燃气公司总经理的工作性质也有了深刻的认识。

　　一、“冒死”进谏挨批

　　他写了一纸申请给领导秘书，大意是，通过走访发现，总经理日常工作就是：和政府相关部门打交道，内部以团队建设为辅，对外协调政府职能部门(规划局、建设局、燃气办、发改委等)，比地产公司总经理更简单，对内笼络人心，用好专业人士即可。

　　而且，不一定要科班出身，关键是技术上标配有一个工程副总，一定是天然气技术专家。尚明怀请求修改城市燃气公司总经理的任职资格，不要求一定是燃气专业。

　　半小时后，被领导叫进办公室，狠狠批评：你来了几天?医院院长必须是医生出身，你知道吗?我们公司肩负一座城市的燃气安全，不懂天然气，你知道意味着什么吗?

二、任职资格修改再失败

　　一个月过去，招聘到2名总经理，缺口在加大。吸取上次被骂的教训，没写申请，选一个领导开心的机会，在他的办公室，尚明怀请求：领导，我还是觉得城市燃气公司总经理不一定非要懂技术。

　　不用说，换来的还是一顿臭骂。(事后检讨，他发现说辞有问题，自己认为的对，就是否定领导以前的决定，不挨骂就怪了)。

三、第三次请求，允许尝试

　　三个月后，尚明怀转正了，招聘还是没有起色，尚明怀无奈继续向领导申请招聘10名非燃气专业总经理试用。终于，领导同意先试招聘3名。得了令箭，招聘的同事一个月就招聘了10多名非燃气专业的总经理进入管理学院学习，面试通过、OA审批通过。

　　从这些总经理培训结束、走马上任到融入团队，以致做出成绩前前后后花了三年。尚明怀离开中国燃气不久，有一天接到中国燃气人力资源同事的电话：老领导，今年综合评比，做的比较好的10个城市公司总经理，全部都是非天然气专业，您当初的决策是正确的。

　　一瞬间，四十多岁的老男人，竟然在办公室流泪了。

四、干部管理到底听谁的

　　中国燃气在内部干部管理选拔上有非常丰富的经验，每年都会举办内部竞聘，所有的竞聘者到总部参与集团统一的面试。面试由总裁、副总裁及其他总经理共同参。

　　不管内部还是外部，面试确实有一些不成文的规定。比如财务人员，有人投反对票，就不考虑录用。而其他岗位，即使现场面试官有分歧，最终还是以总裁的决策执行录用或是放弃。

　　有一个案例给公司的内部竞聘带来了冲击。当时某中心竞聘一位总经理助理，参与者有两名，一个是老员工，老实肯干，是一个标准的听话的好部属。

　　另一个员工刚入职时间不久的新干部，对公司的经营、中心定位、未来规划等工作都有自己独到的见解。竞聘的过程中，条理清楚，落地性很强，对中心存在的问题分析到位，改善的方法和目标也令大家点头称赞(中心总经理脸色很不好看)，得到了总裁和相关人员的一致认同。

　　投票时，中心总经理首先提出来想用老员工，理由也很充分，老员工忠诚敬业有贡献，而且提拔老员工能起到标杆的作用。新员工虽然有很好的思维，由于他入职时间短，建议暂不提拔，等待合适的机会再提拔。

　　尚明淮建议提拔新员工，老员工虽然踏实肯干，但我们新的岗需要的是锐意进取创新的人，总经理助理的岗位并不很适合这位老员工，老员工的勤奋、忠诚，应该从其他地方得到一些激励，而不应该提拔，因为他不能胜任未来的总经理助理岗位。

破解：公司决策和直属上司的价值观不同

　　当然尚明淮的建议和用人部门矛盾很大，用人部门坚决反对。其实在座的十几位面试官(副总裁和各中心总经理)也都很清楚，如果使用新员工，可能会给总经理的工作带来威胁，而且部门也一直有违规，甚至可能贪腐的传言。

　　如果提拔了新员工，后面他的工作可能不太顺畅。会场大概有三分之二的人建议录用老员工，一半的原因是因为老员工深得人心，深层次的原因是大家给部门总经理的面子。

　　总裁总结：为什么不能使用那些有创新思想，对公司的未来发展有非常独到见解的同事，而要提拔使用你们认为的听话的老实人，这样的风气对公司的发展是非常不利的，特别是在干部培养这个方面。

　　总裁拍板：录用新入职不到一年的新干部，作为中心的总经理助理。

　　现场气氛很尴尬。该中心的总经理敢怒不敢言。

竞聘结束后，怕总经理难为新提拔的员工，尚明淮向总裁提议，可以将此人调到上海的集团公司去做IT的总经理，那么他在那边负责现在非常弱的IT部门，把这个部门建起来，第一个也证明他的能力;第二个在集团的体系内，他将来还有更好的成长空间。

总裁同意了。事实证明，这位员工在上海表现得非常突出。

　　干部的来源无外乎外部招聘和内部培养，招聘什么样的人进来，是人力资源要重点研究的。在招聘的过程中，求职者有没有同类岗位经验，这成了我们筛选简历的重要手段。招聘者包括猎头，很少人用心研究这个岗位的职责，需要什么样的能力才可以胜任这个岗位，将这些能力(任职资格)理清楚，而并不是仅仅以他有没有从事过这个行业，有没有做过同样岗位作为筛选条件。

　　在内部培养方面，不少公司不愿意在内部培养方面投入更多的人力物力。因为他们发现培养的越多，甚至是走得越快。这是什么原因呢?我们在培养人才的同时，该怎么样使用和保护这些人才，也是人力资源干部管理要研究的重点。将部属培养了、能力提升了，如果他没有升职或者轮岗的机会，别说他自己会辞职走，他的上司也有可能会想办法让他走，我们培养人才的意义在哪里呢?

　　干部管理，人力资源管理者的重要工作，也是企业家要关注的工作，尚明淮先生说：他有很多心得，愿意和同行们分享。我们一起期待吧。